дъд
2018-08-09 06:31:02 #
Про скукурузил пошутите сил моих нет
2018-08-09 09:37:07 #
Ебало-ебало да не выебало
Ебалом не вышел
С Колька вере в очке не Вить ся всеравно Ебало
Ебалом не вышел
С Колька вере в очке не Вить ся всеравно Ебало
2018-08-09 11:07:36 #
-А Е.Бало выйдет?
-Да. Через пяць лед, есле саскиткай дадут.
-А скиньте мячег пафаксу!
-Да. Через пяць лед, есле саскиткай дадут.
-А скиньте мячег пафаксу!
2018-08-09 11:14:53 #
это навернае певец Том Круэ, типерь я ево узнал!
а вот падчиретцу не узнал, кто это?
а вот падчиретцу не узнал, кто это?
2018-08-09 12:40:27 #
правдо? ну типерья ищо и клюшу знаю!
атлична атлична! што свалко это хороши образовательны ресурц без эсэмесок и онлайн
атлична атлична! што свалко это хороши образовательны ресурц без эсэмесок и онлайн
2018-08-09 14:09:28 #
Таки нефотощёп! Вот иная фотка, судя по вирьовощке - из газетново ларька
https://pikabu.ru/story/arestovan_direktor_ooo_lenaturflot_6023248
https://pikabu.ru/story/arestovan_direktor_ooo_lenaturflot_6023248
2018-08-09 14:21:59 #
эта нивирёващка, а орстекло ящетаю
и да, в лорьке не бываит фотащёп, там лиш одна продавщиха и всьё
и да, в лорьке не бываит фотащёп, там лиш одна продавщиха и всьё
2018-08-09 14:40:57 #
Я тоже хотел зометить, што "ну или неивирьовощке", но не успел.
Влюбом случое похоже на некий витринный элемент, одделяющий покупателя от покупаемого.
Ибо свою-то газету уже купленую чиловеку зочем фотографиравировать через всякие вирьовощки и стёклы?
Влюбом случое похоже на некий витринный элемент, одделяющий покупателя от покупаемого.
Ибо свою-то газету уже купленую чиловеку зочем фотографиравировать через всякие вирьовощки и стёклы?
2018-08-09 14:45:15 #
а есле чилавек допутсим дурочёг диревенский? он на айфонэ будит што хочиш фатографировать!
(да и в самам деле - ну не звонить же ему с ойфона своей газете! или эсемес нопремер на газету жэ не прешлёш! а вот сфотографировать сваю газету - даже с вирёващкой уместно)
(да и в самам деле - ну не звонить же ему с ойфона своей газете! или эсемес нопремер на газету жэ не прешлёш! а вот сфотографировать сваю газету - даже с вирёващкой уместно)
2018-08-09 22:26:18 #
не фаташёп, не фаташёп, вот вам сцайт: http://lenaturflot.ru/en/o-kompanii-struktura/ дериктор Евгений Бало
2018-08-09 22:54:02 #
Если вы хотите эффективно задавать диагностические вопросы, вам необходимо научиться с готовностью принимать то, чего многие люди стараются избегать: плохие новости. Практикующие медработники, такие как Тереза Гарднер, ищут их специально. Они собирают информацию с одной целью: диагностировать проблему, чтобы найти способ лечения. Им нужно знать, что не так. Журналистов тоже привлекают плохие новости — это их работа. Пропал ли самолет из-за ошибки службы безопасности или поломки гидравлики, они хотят выявить проблему и поведать общественности подлинную историю. Они ищут власть, которой злоупотребили, деньги, которые растратили, и инвестиции, которые оказались частью финансовой пирамиды.
Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.
Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?
Каков их источник?
Какие методы оказались неудачными?
Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.
Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.
Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».
Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я — бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, — говорит он. — У меня есть вопросы…»
Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.
Когда все начало разваливаться?
Чему вы научились?
Как, на ваш взгляд, можно это исправить?
Он рассказал мне, что самой сложной для него стала работа на посту гендиректора Delphi — крупнейшего производителя запчастей, который когда-то был частью General Motors. Когда Миллер пришел в компанию в 2005 г., Delphi Corporation оценивалась в 28 миллиардов долларов, но стремительно теряла деньги. В конечном счете Миллер смог добиться того, чтобы к компании применили главу 11 Кодекса о банкротстве. Это стало крупнейшим банкротством в истории американского автопрома на тот момент. Процесс был настолько неприятным, жестоким и болезненным, что порой казалось, будто ничего хорошего ждать уже не приходится.
Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, — такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.
Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:
Что привело нас к такому положению?
Что не так с бизнес-планом?
Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», — сказал мне Миллер.
В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi — с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей — ходовой части, тормозов, шлангов — и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.
Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»
Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.
«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, — говорил Миллер. — Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».
Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».
Сможем ли мы выжить, устранив проблему?
Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.
Плохие новости — это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, — не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.
Если вы спрашиваете «Что не так?», вы должны с готовностью принимать плохие новости. Вот почему Стив Миллер, известный инвестор и корпоративный брокер, последние тридцать лет оказывается таким востребованным и получает столько денег. В своей книге «Человек-антикризис: Что я узнал, спасая самые безнадежные компании Америки» (The Turnaround Kid: What I Learned Rescuing America’s Most Troubled Companies) он рассказывает историю поиска плохих новостей. Миллер, ветеран автомобильной промышленности, может предвидеть аварию за много миль до нее.
Почему у этой компании возникли столь серьезные проблемы?
Каков их источник?
Какие методы оказались неудачными?
Миллер всегда ищет худшее, а потом старается это изменить. Он выслушивает объяснения, а не оправдания. Когда наш общий друг предложил нас познакомить, я с радостью согласился и отправился в Нью-Йорк, чтобы встретиться со Стивом.
Миллер набирался опыта, работая бок о бок с легендарным генеральным директором Chrysler Ли Якоккой. Когда Америку заполонили качественные японские автомобили, Chrysler, страдавший от высоких затрат на оплату труда, плохого качества продукции и немодного дизайна, оказался под угрозой закрытия. Миллер, будучи ответственным за финансы, сумел добиться помощи от государства, которая спасла компанию. После ссоры с харизматичным Якоккой Миллер покинул Chrysler и отправился на поиски других компаний, которым грозило разорение. Он помог спасти гиганта мусороперерабатывающей промышленности Waste Management. Он провел через процедуру банкротства Bethlehem Steel. Он спас все, что еще можно было спасти, у производителя автозапчастей Delphi.
Подход Миллера всегда основывался на быстрых вопросах, быстрых ответах и решительных, зачастую болезненных действиях. Время всегда играло против него. Развалившись в кресле в своем офисе на Парк-авеню на Среднем Манхэттене, Миллер рассказывал мне, что обычно компании обращаются к нему, когда ситуация превращается «из сложной в отчаянную».
Если он берется за дело, то сразу же прислушивается к своему сильнейшему инстинкту выживания в конкурентной среде и смотрит на ситуацию со стороны. «Мне нравится говорить, что я — бесстрашный дилетант». Он всегда начинает с поиска центральной проблемы, которая представляет главную угрозу для бизнеса. «Я никогда не утверждаю, что у меня есть ответы, — говорит он. — У меня есть вопросы…»
Обычно в первые несколько недель Миллер занимается тем, что беседует с людьми, вынуждая их объяснять, что не так, какие методы не сработали и что мешает компании двигаться вперед. После вопросов о прошлом он пытается узнать, как люди видят будущее.
Когда все начало разваливаться?
Чему вы научились?
Как, на ваш взгляд, можно это исправить?
Он рассказал мне, что самой сложной для него стала работа на посту гендиректора Delphi — крупнейшего производителя запчастей, который когда-то был частью General Motors. Когда Миллер пришел в компанию в 2005 г., Delphi Corporation оценивалась в 28 миллиардов долларов, но стремительно теряла деньги. В конечном счете Миллер смог добиться того, чтобы к компании применили главу 11 Кодекса о банкротстве. Это стало крупнейшим банкротством в истории американского автопрома на тот момент. Процесс был настолько неприятным, жестоким и болезненным, что порой казалось, будто ничего хорошего ждать уже не приходится.
Delphi была самым крупным производителем автозапчастей в Соединенных Штатах. К тому моменту, как там оказался Миллер, компания разделилась на слишком большое число дочерних предприятий. Ее руководство перестало уделять должное внимание ключевым продуктам, несмотря на то что мировая конкуренция была очень сильна. Компанию душили огромные затраты на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение сотрудников, полученные по наследству от General Motors при отделении от нее шесть лет назад. Рабочие, состоящие в профсоюзе, с учетом всех льгот получали до 75 долларов в час. Они имели право выйти на пенсию в 48 лет и на всю жизнь сохраняли медицинскую страховку. Если какая-то из фабрик компании закрывалась, она продолжала платить оставшимся без работы до тех пор, пока они не получали другое место в компании, — такая политика обходилась компании в 400 миллионов долларов в год.
Миллер тогда сказал The Wall Street Journal, что затраты на оплату труда в Delphi были примерно втрое выше, чем у любой другой компании в автомобильной промышленностью США. Он хотел знать:
Что привело нас к такому положению?
Что не так с бизнес-планом?
Миллер вспоминает, как на банкете на франкфуртском автошоу он стал расспрашивать иностранных корпоративных клиентов Delphi об их впечатлениях. Не понадобилось много шнапса, чтобы жуткие истории полились рекой. Представители разных компаний жаловались, что работа с Delphi превратилась для них в сущий кошмар из-за ее отдаленности, а также сложности и бюрократизированности всех систем. Так, например, чтобы согласовать поставки новой тормозной системы для Mercedes-Benz, пришлось заверять документы во многочисленных подразделениях в разных странах. Решения принимались годами. Цепи поставок разрушались. В таких условиях невозможно было выдерживать конкуренцию. «Это означало, что мы парализованы», — сказал мне Миллер.
В своей книге Миллер сравнивает себя с хирургом, а Delphi — с «отчаявшимся пациентом, который слишком долго не обращался к врачам». Он заключил, что требуется серьезное оперативное вмешательство. Через пять месяцев его работы Delphi объявила о банкротстве, и начался мучительный процесс реорганизации. Миллер закрыл двадцать одну из двадцати девяти фабрик и уволил четверых из каждых десяти рабочих. Он заставил United Auto Workers (UAW) пойти на серьезные уступки в отношении зарплат и избавился от большей части унаследованных издержек на медицинское обслуживание и пенсионное обеспечение рабочих. Он убедил компанию отказаться от производства малоприбыльных устаревших деталей — ходовой части, тормозов, шлангов — и перейти на высокотехнологичные электронные, навигационные и топливные системы.
Миллер сделал ряд публичных заявлений, после которых трудная задача стала еще труднее. Он жаловался, что Delphi не может позволить себе платить членам профсоюза по 65 долларов в час и брать на себя большие затраты на медицинское обслуживание и другие льготы, несмотря на то что компания одобрила крупные бонусы для топ-менеджеров. Те, кто получал почасовую оплату, взбунтовались. Миллер столкнулся с акциями протеста и судебными исками. В качестве жеста примирения и PR-хода он урезал собственную зарплату с полутора до одного миллиона долларов. Тем не менее когда он однажды выглянул из окна, то увидел протестующих членов профсоюза с плакатами: «Миллер не стоит и бакса!»
Однако благодаря своей системе поиска «плохих новостей» Миллер понимал, что ситуация критическая. Он также понимал, что кризис затронул не только Delphi. General Motors и другие компании зависели от деталей, выпускаемых Delphi. Если Delphi пойдет на дно, она может потянуть за собой многих автопроизводителей.
«Моей целью было нанести минимальный вред мировой автоиндустрии, — говорил Миллер. — Да, мы вышли из GM, но мы продавали запчасти всем автопроизводителям планеты, и без них они попросту не смогли бы работать».
Миллер спас компанию, несмотря на то что при этом пострадали и рабочие, и его репутация в обществе. Однако те уступки, которых он добился, и то влияние, которое его действия оказали на всю отрасль, побудили автора книг по бизнесу Аллана Слоуна заявить, что Миллер спас «то, что осталось от Детройтской тройки автопроизводителей».
Сможем ли мы выжить, устранив проблему?
Подход «бесстрашного дилетанта» Миллера, который не боялся спрашивать и получать удручающие ответы, не делал его популярным. Но он, как хирург, пытающийся любыми средствами спасти пациента с запущенной болезнью, убежден в том, что если необходимо решить серьезную проблему, то нужно докопаться до ее сути и не закрывать глаза даже на самые неприятные детали. Спустя годы после своей работы в Delphi Миллер продолжает переписываться с людьми, которые пострадали от реорганизации, объясняя им ситуацию и прося прощения.
Плохие новости — это неприятно, но их необходимо искать, чтобы поставить диагноз и принять меры, — не важно, с чем вы имеете дело: с компанией, задыхающейся под бременем унаследованных издержек, или с пациенткой, не желающей говорить о своем диабете.
2018-08-10 07:59:15 #
а вод есле чилавег-дурачёг дери Венский, и в харашо Пашу тить не умеед? Сталбыть, ему вуашпе шутидь типерь 300прищино блять штолле! явасспрашеваю? а? А?
2018-08-10 08:58:08 #
нед не зоприщено, он есле не шутед хорошо, то пускай шутед никак - ну, кагбе пашутил, но кагбе и ниачом
вот так надо
навернае
есле не пашутиле надо мной, сам то я нипробавол
довай выбирем кавота джля премера и пасмотрим што он пашутед
да вот пускай нопремер ХЗ кто пашутед пра стеваджобэа, а мы пасмотрем, харашо это или это никак
вот так надо
навернае
есле не пашутиле надо мной, сам то я нипробавол
довай выбирем кавота джля премера и пасмотрим што он пашутед
да вот пускай нопремер ХЗ кто пашутед пра стеваджобэа, а мы пасмотрем, харашо это или это никак
2018-08-10 09:41:12 #
>да вот пускай нопремер дъд пашутед пра стеваджобэа, а мы пасмотрем, харашо это или это.
Шучу: Пупа и Лупа работали урологами на больничке. Однажды Лупа заболел и лечащий врач Стива Жопса попросил Пупу посмотреть его (Стива Жопса) за Лупу
АХУЕНАЖЕ!!😸😸😸😸😸😺😺😺😺
Шучу: Пупа и Лупа работали урологами на больничке. Однажды Лупа заболел и лечащий врач Стива Жопса попросил Пупу посмотреть его (Стива Жопса) за Лупу
АХУЕНАЖЕ!!😸😸😸😸😸😺😺😺😺
2018-08-10 11:04:44 #
Пупа, Лупа...
у них там не госпеталь, а сборная пафутболу из Бразилии какая-то!
у них там не госпеталь, а сборная пафутболу из Бразилии какая-то!
2020-06-04 08:49:12 #
а вы зометиле што у нево волшебный шар прецказаний на столе? номер "5" правдо почимута (обычна рисуют восемь вроде бы)
![[1]](https://svalko.org/data/2008_12_05_23_06_344103_1.gif){kind=link}
2024-01-19 15:07:31 #
как на полном сирьёзе говорил в таких случаях один мой учител - Большие шутники твои родители.